La razón por la que los empleados se encuentran desmotivados

Tres son los aspectos que hacen conectar a la gente con su organización. Si las empresas no se focalizan en ellos y solo lo hacen en los beneficios económicos, el riesgo de su desaparición estará latente.

Una vez más, hace un par de años, la organización Gallup encontró que 9 de cada 10 empleados no están comprometidos y motivados en su trabajo. ¿Qué está ocurriendo en las empresas?

Para los mandos directivos y líderes empresariales, lo más importante es identificar las razones de satisfacción o insatisfacción en el trabajo.

Gallup descubrió 12 razones que explican lo anterior, filtrando para ello más de un millón de encuestas a empleados y directivos de diversas naciones. Encontró que dichas razones se correlacionan con altos niveles de excelencia en las empresas y las divulgó en el libro “12: The Elements of Great Managing” (Rodd Wagner, James K. Harter).

Sus hallazgos son capitales para las empresas.

Encontraron, en primer lugar, que en las organizaciones de excelencia trabajan personas que conocen bien lo que se espera de ellas, más allá de la descripción de su puesto; además, sienten que su trabajo es importante y se identifican con la misión o propósito de la empresa; los mandos (o alguien más) se preocupan por ellas en un plano personal y sus opiniones e ideas son tomadas en cuenta, entre otros factores.

Me gustaron tanto las conclusiones de Gallup que desarrollé una auto-evaluación didáctica basada en sus 12 hallazgos. Dicha herramienta está disponible −gratuitamente para ti, lector− en el sitio peopleapp.online.

Se trata de un test muy breve que arroja conclusiones automáticas y únicas porque reflejan las respuestas obtenidas.

Conocer estos factores es importante, particularmente la medida en que nuestra organización cumple o no con ellos, pero lo más relevante consiste en plantearnos por qué la gran mayoría de las empresas en todo el mundo resultan mal evaluadas.

La razón es simple: debido a su naturaleza competitiva y a las presiones del mercado, las empresas terminan privilegiando los resultados económicos por arriba de la gente, invirtiendo la ecuación correcta: people first, then profit.

Es importante entender que el involucramiento, el compromiso y la lealtad de la gente no se consigue mediante órdenes, tampoco se compra. La gente conecta con la organización en tres niveles:

1. racional;

2. Motivacional, y

3. emocional.

El nivel racional ilumina la inteligencia para apreciar un futuro que vale la pena (visión); el nivel motivacional transforma esta intención en decisión (acción); el nivel emocional aporta la energía que mueve a acometer ese gran proyecto y a sostener el esfuerzo hasta lograrlo (pasión).

De esta manera, a la visión sigue la acción sostenida por la pasión, tres elementos constitutivos del liderazgo efectivo.

En una empresa puede haber gente desorientada (falta de visión), desencantada (falta de motivación) o desconectada (falta de pasión). En el peor caso, prevalecen emociones negativas como el temor, la tristeza, la ira e incluso el rencor.

Las empresas operan con arreglo a cierta estructura que incluye una organización y cierta manera de gobernarlas, con jerarquías, funciones y relaciones intersubjetivas, políticas, normas y procesos. Sin embargo, pocos directores saben dirigir la parte invisible de la organización: la cultura, es decir lo que no se ve; lo que es creación humana y por tanto no es natura. Se trata de un poderoso activo intangible que refleja la personalidad, las creencias y los valores de los fundadores o líderes a lo largo del tiempo.

¿Cómo se forjan las culturas en las organizaciones? Normalmente en forma inconsciente. Los actos de unos y otros se refuerzan mutuamente, por imitación o coherción, mediante ciertos lenguajes, símbolos y valores compartidos, de manera que van cristalizando hasta formar hábitos colectivos. La organización da forma, finalmente, a un “así hacemos las cosas aquí”; es decir, construye sin saberlo un marco invisible de actuación al que se suele denominar “cultura”.

Con el paso de los años, en las organizaciones prevalecen sistemas de creencias y valores compartidos. Por un lado, las creencias conectan con la visión y con la manera de actuar; por otro, los valores lo hacen con las pasiones. Dichos sistemas inciden directamente en los resultados.

Para conocer la cultura actual es necesario recurrir a cuestionarios, entrevistas y mesas redondas (focus groups), además de la observación detallada de las operaciones y de las conductas individuales.

Cambiar la cultura de una organización es un proyecto arduo, que requiere años de esfuerzo. Por otra parte, cambiar la estructura es comparativamente más sencillo y por ello es lo más común en el management.

Es más fácil dirigir lo que es visible que lo invisible; es más fácil imponer y dirigir que motivar en un clima de libertad.

Una empresa puede cambiarlo todo excepto sus creencias y valores básicos. Cuando estos no existen, la empresa puede dejar de existir.

Por Raúl Franchi* / IPADE Business School

*El autor es profesor del área académica de Factor Humano de IPADE Business School.

Fuente: Prensa Forbes