La innovación se gestiona sin jefes

Las grandes compañías exploran equipos multidisciplinares que trabajan en red, de forma autónoma y flexible, para buscar servicios y productos disruptores

¿Se imagina trabajar sin un jefe que ordena y manda? ¿La empresa saltaría por los aires? ¿Sería la anarquía para una organización? ¿O por el contrario un éxito rotundo para el negocio? Pues ese es uno de los principios que rige en los nuevos modelos de organización del trabajo que emergen en las compañías más punteras. Gigantes tecnológicos, como Google, Microsoft y Amazon, y también grandes empresas españolas como BBVA, Inditex y Repsol, están apostando por constituir equipos multidisciplinares de profesionales en red, más ágiles y autónomos, donde todos asumen la misma responsabilidad y liderazgo a la hora de crear nuevos servicios y productos. Es la nueva forma de afrontar los desafíos más disruptores del negocio y de dar un paso más en el progreso hacia el futuro.

Trabajar sin jefe es la anécdota de lo que José Cabrera, CEO de Cabrera Management Consultants, ya recogió en 2009 bajo el término redarquía, un nuevo paradigma que va más allá de la estructura jerárquica, de arriba hacia abajo, que predomina en la mayor parte de las organizaciones. «Son dos sistemas complementarios, no se sustituyen el uno al otro», aclara Cabrera. Hablamos entonces de lo que él denomina «empresas duales»: «Necesitamos —indica— la jerarquía para conseguir los resultados del día a día de los negocios, y una segunda estructura, la redarquía, que opere más como una red de equipos ágiles, autónomos, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro».

Liderazgo colaborativo

Él explica así el funcionamiento de este modelo: «En lugar de existir un jefe que dice a cada uno lo que tiene que hacer, en la redarquía es el propio equipo el que de forma colaborativa decide qué hacer y luego distribuye los roles a cada miembro del equipo. Se forman círculos de innovación, grupos multidisciplinares de profesionales en red, que trabajan de forma ágil y flexible con nuevas metodologías, donde el liderazgo y la innovación es el trabajo de todos, tienen plena autonomía para decidir cómo desarrollan sus actividades… La redarquía aumenta la capacidad de adaptación de cualquier empresa, facilita la innovación colectiva y el emprendimiento corporativo».

Por tanto, la figura del jefe, del directivo, tal y como la conocemos se diluye en este paradigma. «Un líder no tiene por qué ser un jefe. En la redarquía este rol es un guía, una persona cuyas palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo común», matiza Natividad Vilela, Agile Delivery Manager en Randstad Technologies. Si bien todos deciden en común y se responsabilizan en conjunto, los expertos hablan de una figura en estos modelos que definen como una especie de «tutor, mentor, un referente para los demás por su valía moral y profesionalidad. Es como un guía, un líder natural, porque hay personas que siempre llevan la voz cantante de forma espontánea», cuenta Carlos Martínez, presidente de IMF Business School.

La jerarquía y la redarquía se complementan en la empresa

Sin el jefe tradicional, la redarquía se alza como una forma natural para innovar, algo más que necesario en un mundo en constante cambio que se enfrenta a una revolución tecnológica sin precedentes. El «ordeno y mando» de toda la vida ha permitido crear organizaciones «eficientes», reconoce Cabrera, «pero suelen ser inflexibles cuando llega la hora de hacer algo diferente a lo que siempre han hecho. Anticipar lo nuevo requiere nuevas perspectivas».

Aflora el talento

La redarquía facilita que aflore el talento en las empresas, como indica Navitividad Vilela. Con este método, «las organizaciones se aprovechan de la inteligencia colectiva. En estas empresas los empleados tienen cada vez más poder de decisión», afirma. Y es que cualquiera puede estar implicado en el proyecto, advierte Cabrera: «En las organizaciones suele haber entre un 10 y 15% de empleados que no quieren aprender y nunca van a hacer nada. Otro 10 o 15% aceleraría la transformación. Y un 70% tendría iniciativa si el directivo o la empresa crea el contexto adecuado para ello. En ese escenario cualquier persona podría lanzar su iniciativa e innovar sin necesidad de ocupar una posición en el organigrama».

Además se trata de un modelo que responde muy bien a las demandas de los perfiles más buscados por las empresas. Hay que tener en cuenta que, de momento, la redarquía no es exportable ni a todos los sectores de actividad, ni empresas ni equipos de trabajo. Está emergiendo con fuerza en las tecnológicas que son la punta de lanza de la innovación, y «en consultorías, auditorías y sistema de gestión altamente cualificados», cuenta Carlos Martínez. En esos nichos tan específicos existe perfiles muy técnicos que escasean. «Perfiles, además, muy personales. Por ejemplo, con una filosofía de vida como no querer nada en propiedad. Por eso, tampoco quieren a un jefe que les diga lo que tienen que hacer. Y a estos profesionales o les entramos con el salario emocional y prebendas, como trabajar sin líder, o se nos va el talento», asegura Carlos Martínez.

Es un modelo no exento de riesgos y también con sus ventajas. «A corto plazo potencia la confianza, la creatividad la innovación y el compromiso. A largo plazo, aumenta la productividad y evita el desaprovechamiento de talento», dice Vilela. En contrapartida, «necesita un tiempo de aprendizaje para conocer entre todos los implicados las nuevas formas de interactuar, decidir y adoptar nuevas herramientas». Si no se implementa bien, «puede dar lugar a descontrol o anarquía sin vuelta atrás», asegura. Desde luego, para progresar en este mundo tan cambiante, muchos tendrán que superar el «yo mando» y «tú ejecutas», cree Vilela, para dar paso a «Nos pasa esto, ¿cómo lo resolvemos entre todos?».

Fuente www.america-retail.com